认知也称为认识，是指人们对外界事物认识的过程，或者说是对作用于人的感觉器官的外界事物进行信息加工的过程。
它包括感觉、知觉、记忆、思维、想象、言语等认识过程，是我们对感觉信号接收、检测、转换、简约、合成、编码、储存、提取、重建、概念形成、判断和问题解决的信息加工处理一系列过程。
企业转型的认知准备
企业转型归根结底是人的认知意识的转变，那么什么是认知，又要怎么去改变人们的认知过程。
回到原问题企业的转型到底该怎么做，首先，是企业员工对改变需要达成共识（认知，认同，理解，达成共识的要素），这需要有一个准备阶段，我们叫它认知改变的准备阶段。
那么这一阶段需要花多长的时间呢，我们认为这是一个认知过程，是让企业员工一直处于一个环境在不断改变的意识之中，是一种习惯力，我们并不是要求他们去做什么，毕竟在每个人的意识中改变是一件很难的事。但我们要认知改变啊，所以我们要告诉他们改变是一件好事，不改变的结果会怎样之类的吗，不是的，我们说的改变是一种意识，一种认知，对现状的不安，敏感。同时要求客观，理智等，这是一种思考模式。
为什么我们要有改变的认知呢？
1.成功没有公式，它不是一个定理，不是说谁谁谁成功了，我们照搬他的条件，我们也能成功，不是的，因为市场一直在变。
我们说改变不是因为你做得不好，而是外部环境一直在变。所以当一些人认为改变是因为他自己没有做好的时候，他就会在内心深处萌生一种念法。就是要证明自己以前做错了，没做好，这样问题就来了，因为我们人类是一种死不认错的生物，你在内心给自己下了这样一道死命令，最终什么样的结果，死循环，就失败咯。
所以我们要认知改变的首要因素是去除心里对改变的不认同，对抗心理。改变的认知源于我们对外面市场环境的敏感，我们对机会的执着。如果从这个角度跟他谈，会让他放下戒心，不跟你对抗。
2.市场经济特点，它是一只无形的手，它让市场的追逐者不断去揣测它的方向。
我们说没有人可以离开市场说话。以前的产品经济，到互联网经济，到今天的虚拟经济，市场在不断的改变，而我们呢，如果我们依然停留在原处，结果很明显，这就是市场经济的特点，改变是正常的事，不变是不正常的。
3.组织绩效告诉我们团结才是力量，同事们都在认真地寻求发展改变的思维，我们应该积极配合。
自己很努力、很认真地把事情都做好，其他的同事呢，我们是一个团体，是一个组织，只有团结在一起才能成就，公司为所有的员工提供了很好的发展环境，当所有的人都意识到这个改变的氛围，你是不是也要做点事呢，为你的同事加加油。
如果你从这个角度和你的同事反复聊，他会接受一个概念，自己做好只是一个前提条件，还有很多东西会影响组织绩效。
4.持续经济价值的主要来源将是人力资本、客户群、产品、服务创新
这句话是ibm研究很久，多年前的对外公告。现在很多传统企业还在谈人力资源，现在很多新兴企业在对人价值的肯定和人价值创造的模式上做得比传统企业好，这也是他们超越传统企业的原因所在。
以上是变化认知和企业转型认知基础，这里有三点需要提醒。第一，不是因为自己做得不好，是因为市场一直在改变。第二，你拥有资源，不代表这些资源会为你持续产生价值，因为这些资源只是保证了你有机会获取结果。第三，不要做转型预期。不要讲改变有多难，不要告诉他变后有多好，这不能真正的产生认知，真正产生认知一定是客观地接受现实，客观地接受现实的认知才会对整体有帮助。
为什么企业要求转型呢，因为行业内的商业模式正在重构啊
很多人问传统的企业一定要做转型吗，不一定。之所以要做转型的原因，因为企业所在的行业商业模式正在重构。环境在改变，以前强调规模，现在讲去落后产能；以前卖产品，现在要卖安全，卖可靠性，卖服务，卖概念。行业在改变，讲维度合作，讲跨界经营，商业模式在重构。2015年开始，全行业、全产业、全市场的商业模式都在重构，所以企业转型就变得普遍化。
内部转型并不是为了企业转型，而是为了配合企业经营需求。我们说企业内部转型他不是管理范畴，这是企业经营的范围，为什么要变，人变，岗位变，职能变，是因为经营没有到位，变是为了配合企业经营的需求。企业需要什么样的人才，处于什么位置，以什么方式打战，不是像以前那样主管说了算，他得有市场决定，市场说你行你上
那么企业转型改怎么发起呢？
这就我们一开始说的，这是一次内部认知的过程，需要团队达成共识。所以这战还是在里面打起，当所有人达成共识的时候，就是执行力的体现，最前线的工作单位，市场部，因为这是一个解决问题的地方，他们是真正接触客户的人，清晰的知道客户的需求，知道怎么动这把手术刀。
很多企业朋友认为，高层懂经营，有经验，解决方案一定合适企业的变革，然而他们忘了一点，就是位置，市场部，或者分区地方公司他们没有高层管理处拥有的资源，这样问题来了，一些高层认为理所当然的市场对于前线的战斗部门就变成了不可完成的任务，结果呢，变革就结束啦。
要攻下市场，资源给到多少，授权给到多大，可以容忍多大的错误，这些都要说清楚。这样的话，变革就可以做到。前线员工才是解决问题的主人。
企业一旦开始转型内部一定会出现一些问题的，因为不适应啊。
我们说企业的转型一旦开始，必然会出现的现象，迷茫。因为不适应，因为习惯啊，特别是之前没有认知改变的准备阶段，更是变天的感觉，百日维新就是一个结果吗，企业的老臣子，功臣，顽固派有一切理由来反抗，毕竟你是革命吗，即使大家达成了共识，可转型不是一天就能完成的，它是一个曲折的过程，而在这个过程里，会不断地出现问题，那么企业内部，必然乱。
不过乱是一件好事，因为只有乱，才有动力啊，体现出企业顽强的生命力啊，员工都不希望企业有事，各种意见，解决方案，你说不好吗，那么我们又该如何处理这个乱的问题呢？
首先是方向的问题，革命吗，不，是改变。外面的市场环境在变着，行业的经营模式在改变着，而我们基本方向是有的，然后根据已有的资源信息，合理重构我们的经营模式，那么在这个环境里解决什么人做什么事是关键，而如何保证人在新的岗位解决问题的关键是利益的分配。
管理者的经营魅力将决定企业转型成与败。
管理者从设定目标，提出来，最后让大家去执行，在过程中不断地调整，不断地提出，引导大家一起往设定好的方向走。好的企业，不管设多大的目标，大家都会一起干，为什么，员工对管理层的信任，一起使劲，越做越好。坏的企业，目标老不能实现，大家不相信管理者，企业没有凝聚力，越做越差。
平衡当前目标与未来成长是企业转型的有效行动
很重要的一点是，你必须得把前的绩效保持住。如果当前绩效保持住，后面做任何改变都会得到支持，反之支持你的信心都没有。做任何改变都需要一个东西做前提条件，就是信任。企业的信任来源于绩效，而不是其它。
1努力完成当前业务。最怕的是讨论营销战略用优劣势分析，优劣势分析是决定要不要去才用的，已经去了就应用怎样可以做成来分析。我同意任正非的那句话：做不出来的是人才，做出来的是天才。做销售和市场时，产品已经有了，只需要比别人吃苦就可以做成。
2.当前业绩来源于组织效率与顾客语言。如果你的当前业绩不够好，用的一定不是顾客语言，因为顾客听不懂你说什么。现在新兴企业就是在创造一种语境，说出来别人就跟，而传统企业不理解怎样用顾客的语言。
3.开放组织为未来成长做布局。你开放组织，要有一部分人做新的东西。一组人做当期，一组人做长期，不要交叉。如果交叉，做长期的人会被灭，因为没有当期的业绩。最重要的就是不要以牺牲当期为前提。
求胜欲望是企业转型的原动力
稻盛和夫说过一句话“企业经营一定要创造高收益”。为什么营利高重要，因为别人用什么价格买你的产品，是对你价值的认可。多少人买你的产品，这也是价值的认可。很多企业都没有在意这个，但一定要在意这件事高收益不仅仅是价格的问题。
有更好的顾客群，有更好的合作伙伴，有更好的商誉，有更好的综合评价，有更好的投资者的肯定，这是真正的欲望，这些欲望是企业真正的原动力。时刻要有危机感给自己提出必须得这样做，不能满足于已经取得的所有东西，我必须得真正不断地往前跑，只有这样才能真正地做到这点。